Redefinir el concepto de eficacia

¿Qué es la eficacia? ¿Qué definen los factores de su éxito? ¿Cuál es la estrategia mas óptima? ¿Cuántos planes de negocio fracasan cada año? Sobre el papel, todas estas cuestiones son fácilmente explicadas. Sin embargo, en la práctica, los acontecimientos que llamamos “realidad” hacen que la teoría se quede en eso mientras su ejecución es muy diferente.

Quizás el error no reside en la búsqueda de sus causas, sino en la concepción básica de sus bases. Somos una civilización lineal, aritmética, racional e insegura y eso condiciona nuestra manera de pensar. En el mundo de la salud, este hecho se multiplica, ya que somos una industria científica, y por lo tanto deductiva, metódica, lógica y basada en la experiencia. Propongo abrir una puerta, dejar entrar el aire y refrescar el ambiente con otras formas de pensar. Miremos a otros lugares para llegar a mejores sitios, porque una de las cosas más complejas en la vida es tomar distancia respecto del propio pensamiento para poder discernir mejor.

El error no reside en la búsqueda de sus causas, sino en la concepción básica de sus bases

Para ser justos, de antemano he de admitir que este artículo no me viene a la cabeza, lo han metido ahí. Lo han hecho dos grandes (no me puedo quejar) el publicitario Toni Segarra (director creativo de SCPF*) y Manuel Tresánchez, (subdirector general y director de marketing de banca minorista de Banco Sabadell). Ambos estuvieron presentes en el pasada reunión del Club de creativos los pasados 7-9 de abril en San Sebastián para conversar sobre un libro que a los dos les dejó impresionados: ‘Conferencia sobre la eficacia’, de François Jullien. Un trabajo interesante que replantea de los criterios de las estrategias empresariales que conocemos.

He de reconocer que el citado libro de Jullien también me ha dejado medio loco. Empieza analizando algo tan básico como es la modelización, o la tendencia de la sociedad occidental a generar modelos antes de realizar cualquier acción y ejecutarlos ante cualquier circunstancia. Este hecho choca de frente con la única cultura que no se nutre de las mismas fuentes: la cultura china, que en la actualidad es la economía mas grande y poderosa del mundo (habrá que ver lo que hacen).

El modelo occidental, como ya he comentado, está construido sobre la cultura griega y su manera de concebir la eficacia puede resumirse así: “para ser eficaz, construyo una forma modelo ideal, cuyo plan trazo y al que adjudico un objetivo; luego comienzo a actuar de acuerdo con ese plan en función de ese objetivo”. Primero está la citada modelización, luego ésta requiere su aplicación.

Todo esto conduce al pensamiento clásico europeo a concebir la intervención conjunta de dos facultades: el entendimiento que, como dice Platón, “se concibe aspirando a lo mejor” (forma ideal), y luego la voluntad, que se involucra para introducir esta forma ideal, proyectada en la realidad. Dicho de otro modo: nos ponemos el cielo como objetivo y lo tratamos de alcanzar contra viento y marea. Esto lo vemos cada día en planes de Marketing, lanzamiento de productos, nuevas empresas y cualquier proyecto estratégico consultivo.

Las circunstancias imprevistas alteran el alcance de objetivos, al ser factores que no controlamos. Esto tan sólo se define con una palabra: frustración.

Si comparamos nuestra manera de concebir la eficacia con la china, el asunto se complica desde su base. Para ello, al igual que para definir nuestra cultura nos remontamos a los griegos, para entender la eficacia en términos comerciales chinos, tenemos que remontarnos a los siglos V y VI que es de donde datan los libros de El arte de la guerra (Sun Tzu, Sun Bin). En este contexto la estrategia es planteada en términos a partir de la situación (no de una que previamente he modelizado, sino en donde me encuentro) y en medio de la cual trataré de identificar dónde se encuentra su potencial y cómo explotarlo. En estos casos, no nos encontramos ante una situación construida como estamos acostumbrados, así que el gran estratega chino será capaz de sacar el mayor partido a las circunstancias en las que se encuentra. Su estrategia no será otra, en principio, que detectar los factores facilitadores para sacar partido de ellos.

Esta manera de plantear la estrategia, no reside en modelos, sino en la de sopesar y evaluar la potencial situación. Muchos lo confundirán con un análisis, por su parecido. La diferencia es que para cualquier estrategia occidental dicho análisis es un punto de partida, y en el chino define el tablero de juego. De este modo, lo que puede elaborarse no es un plan de operaciones, sino un diagrama del potencial de situación, entre el adversario y yo, que revele cuál es, en cada punto, la relación de fuerzas implicadas en el proceso de lucha que condicionan la victoria. Dicho potencial de situación revela algo tan poderoso como útil: consiste en determinar la variable en función del beneficio. Dicho de otro modo, el estratega pretende vencer progresivamente a su adversario transformando este potencial en su beneficio gracias a su capacidad de variación.

Dicho esto, ¿cuál es el problema de la modelización occidental? sencillo; en la práctica y su consecuencia. Pocos son los modelos de negocio que se cumplen. Por eso se acude a técnicas tan infantiles como aumentar el nivel de objetivos, siendo conscientes de que no se llegará a alcanzar la cifra soñada, pero llegando de sobra a un resultado óptimo. Si por el contrario se pretende ser reconocido, bonificado o sorprender a un superior, la técnica se invierte, bajando los objetivos para tener la seguridad de superar la cifra ideada. Este resumen puede resultar hiriente y poco ortodoxo, pero me temo que pocos podrán rebatir esta argumentación. Sin embargo, el problema no reside en la visión infantil (o no) de los gerentes, sino en la férrea doctrina de establecer un objetivo y alcanzarlo. Las circunstancias imprevistas, cualquier crisis o cambio repentino en la realidad, siempre alteran el alcance de objetivos ya que son factores que no controlamos. Esto tan sólo se define con una palabra: frustración.

Lo curioso del caso es que los chinos no han pensado ni en el objetivo ni en la finalización, sino en su interés y en su beneficio. La estrecha relación que existe en la forma china de considerar entre la condición y consecuencia sustituye de manera directa a la finalidad.

Lanzo el guante a imaginar: ¿Y si fuésemos capaces de elaborar grandes planes de negocio que pudiesen ser flexibles con las circunstancias?

Para ser más claro, cito al autor en su libro: “Ellos apuntan a un fin, sin definición de objetivos, y esta es la diferencia esencial: no quedo fijado en un objetivo, porque este sólo sería un obstáculo para la evolución de la situación, sino que exploto una disposición. Ahora bien, si esta disposición me es desfavorable, primero trabajo para reducirla. En síntesis, habrá que hacerlo entrar en un proceso en el que, progresivamente, esas condiciones facilitadoras se terminen para el enemigo y comiencen a volcarse de mi lado: de suerte que, paulatinamente, y sin que lo advierta, el potencial se vuelve a mi favor”.

Bajo mi punto de vista, el modelo occidental tiene que ver con la norma y el chino con la improvisación. Esta es una de las palabras que menos nos gustan a la hora de crear una estrategia, ya que no representa exactitud previsible y nos obliga a confiar en nuestros compañeros. Pero cuando las circunstancias son cambiantes (en el mundo real lo son), habrá que ser bueno en eso de intuir, adaptarse e improvisar para sacar el mejor partido. Por otro lado, siempre he pensado que, si no confías en tu jefe, compañero o empresa, si no confías en tu empleado o en tus directores, deja la empresa o despide a esa gente. La concepción misma de la empresa es colaboración y no se me ocurre manera más eficaz de trabajar que la confianza.

Hagamos la carta a los Reyes Magos. Lanzo el guante a imaginar: ¿Y si fuésemos capaces de elaborar grandes planes de negocio que pudiesen ser flexibles con las circunstancias? Por experiencia, el éxito de un plan de negocio nunca reside en las veces que lo seguimos, sino en las veces que somos capaces de alterarlo hasta llegar a un lugar favorable.

Sin embargo, nos seguimos encontrando cada año, cada trimestre esos planes estratégicos, basados en datos de las grandes consultoras, que tanto analizan el terreno que tan poco han pisado. Propongo encauzar todo ese conocimiento y basarlo en las personas. Esas que están a pie de calle, esas que luchan cada día, los mejores, y devolverles la capacidad de flexibilizar, variar un plan estratégico en función de las circunstancias para alcanzar una posición mayor y mejor. Lo que propongo es aprender de otros modelos, integrarlos, explotarlos. Propongo evolucionar, no por amor a la innovación o la creatividad, sino porque la eminente realidad cambiante se mueve más rápido y mejor que las empresas para las que trabajamos. Sólo así conseguiremos alcanzar la verdadera eficacia.

…Sigo

*NT: artículo publicado originalmente en la revista PMFarma en su número de mayo de 2016

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